新葡亰官网

当前位置: 首页 > 法治工作 > 律师工作
律师工作
中国律所规模化过程中如何做强
发布时间: 2020-11-09 20:51      来源: 法治日报
【字号:
打印

◆ 律所规模化趋势不可阻挡

◆ 联盟发展模式推动规模化

◆ 保障品牌提供专业化服务

◆ 顺应潮流做大过程中做强

法治日报全媒体记者 周斌 法治日报见习记者 张守坤

2008年,北京盈科律师事务所只是一家位于北京的30人精品所。而截至今年10月底,盈科中国大陆的分所达到83家,累计收案超90万件,服务客户80多万,成为全球首家单体突破一万名律师的律师事务所。

据司法部统计,截至2019年底,我国有51名至100名律师的律师事务所620家,100人(含)以上的320多家,相比2018年增幅分别约为9%和23%。

而近年来英国法律杂志The Lawyer公布的亚太地区律所100强(Asia Pacific 100)榜单、著名法律评级机构钱伯斯(Chambers and Partners)发布的亚太法律指南(Asia-Pacific Guide)等权威榜单中,中国律所也大多是百人以上的大所。

接受《法治日报》采访的律师、专家均表示,就目前情况来看,律所规模化趋势已经不可阻挡。

规模化过程中会产生哪些问题?如何通过良好的规模化做大做强?近日,记者就此展开深入调查。

必由之路

为何能取得如今的成就?盈科律所总部品牌与新闻宣传部负责人丁萌道出缘由:“规模化是盈科的一个显著标签。以规模化发展为核心,不仅为盈科带来分所数量、人数、创收的增加,还能提升市场认知度、品牌影响力。但规模化只是一个过程,律所发展的终极目标是满足客户需求,满足团队发展需求,形成共赢的发展机制。”

据介绍,盈科的全国布局始于2010年。仅这一年,盈科便成立十几家分所,在天津首次尝试以“直投直管”模式实行分所管理,主要采用“只吸收不合并”的方式,人员基本依靠自然增长。这些保证了盈科10年来以年均七八家分所的增速稳固布局、良性发展。

中国政法大学律师学院院长王进喜说,经济高速发展和法治建设催生大量法律服务需求,提供了律所规模化的土壤。规模化是中国律所参与国际法律服务市场竞争的必然出路。

除盈科外,还有一家总部位于北京的律所,仅用7年时间走过其他律所十几年甚至几十年走完的路。

2013年,瀛和律师机构首家律所——上海瀛东律师事务所成立。次年年底,瀛和成员律所突破20家,2017年年底突破100家。目前瀛和全球律所数量达500多家,业务覆盖100多个国家和地区,专业律师过万,服务范围遍及各个领域,已初步形成全球法律服务体系。

瀛和律师机构创始合伙人、总部负责人孙在辰告诉记者,这得益于瀛和的三大法宝:平台布局、法律科技、业务生态。其中,瀛和平台布局通过国内国际相融合做无边界律所,不走总分所之路。瀛和与成员律所人财物相对独立,成员律所通过更换“瀛”字打头的所名共享瀛和品牌,规避总分所利益冲突、连带责任等问题,补足品牌、管理等方面的短板。这能够快速聚合各地优秀律所到瀛和平台,实现律所稳定高速规模化发展。

孙在辰说:“规模化是法律服务市场集中度不断提升背景下的必经之路。对于年轻的瀛和来说,规模化不仅能够造就平台竞争力,还支撑了法律科技、业务生态的发展,使瀛和数字化律所遍地开花,最终实现优化和改变律师行业的使命。”

即使发展迅速,瀛和对于成员律所也有严格的准入标准:认可瀛和的价值观;认可瀛和的模式;必须在当地市场有一定竞争优势。这也使得瀛和平台成员早已形成内部交易市场。

孙在辰介绍说,大到业务合作,比如行业论坛、区域论坛、法律服务产品合作,成员共享发展成果;小到产品合作,比如瀛和大吉作为法律主题电商平台,三分之一的产品由各地律所推荐,各所采购,互通有无。

王进喜评价说:“盈科采用非机构性合并的增长方式,但是没有排除横向人员流动,短期内实现超常规增长;瀛和律师机构走的则是特许经营发展模式,在知识管理、品牌维护、人员培训等方面提供管理支持,凝聚了一大批中小型律师事务所。”

另辟蹊径

11月2日,记者在天津四方君汇律师事务所看到,大到律所牌子小到本子茶杯,都印着“SGLA·中世律所联盟(下称中世联盟)”的标志。四方君汇律所主任杨玉芙告诉记者,四方君汇律所是中世创始成员之一,中世成员律所标志统一采用“联盟品牌·律所品牌”形式,这是中世推行的双品牌战略。

2007年9月,由全球十大律所之一的霍金路伟国际律师事务所和国内9家优秀律所共同创建的中世律所联盟成立,既是中国第一个跨国律师事务所联盟也是目前唯一受到国际评级机构认可的中国律所联盟。

中世联盟秘书处有关人士向记者介绍说,中世联盟开创并采用的联盟发展模式被业内专家称为律所规模化发展的第三种模式。即使是地方区域性大所,如果没有一个全国性规模化布局打通东西部对话渠道,缩小地域性差异,并通过较为紧密而有效的合作渠道,将自己纳入全国性一流发展的大趋势中,起点很快便将成为终点。希望通过“百合计划”(即国内成员半紧密整合发展计划),把联盟做成国内成员在全国做大的平台,为区域性大所开辟一条既不需要并入其他大所,也不需要跨省设立分所,但却享有全国化乃至国际化布局的联盟品牌资源的新模式。

四方君汇律所创始合伙人马弘说:“加入中世联盟后律所发生了很大变化。联盟会定期组织律所主任、合伙人去国外考察,开拓了我们的国际视野;会举办管理论坛,让我们所的管理不断精细、完善;还会通过百合沙龙、青年优才集训营等加强业务交流、培养律师人才,增加国内合作,开拓国际市场。”

中世联盟注重内部的交流合作,联盟目前有7个不同类型的活动,平均每年组织线上线下活动20场以上,年均参与律师在千名左右。成员所之间的国际、国内大型业务合作超1000例。2019年中世联盟25个国内成员所总创收44亿元人民币,所均1.7亿元。其中过亿元的15家,5000万元以上的7家,律师人均创收91万元。

王进喜说:“中世联盟走的联盟道路就目前来看应该是成功的,其在解决跨地区律师直接合作问题的同时,也能提供一定的管理支持。”

做大做强

规模化之后,保障品牌和服务质量是律所做强的关键。

四方君汇律所历经多次合并加入联盟、设立分所,在做大律所的路上大刀阔斧地行进。“要有做大做强的定力,这是做好律所的前提和关键;要找准定位、结合实际,有良好的中长期发展规划,确立合理的合伙人利益分配和风险承担机制,确保利益可期、风险可控;要不断打磨、提升自身专业的服务品质,创造良好的客户氛围和业务渠道。”杨玉芙说。

迅速规模化过程中,盈科品牌和服务质量安如磐石的原因在于两项制度的推广。丁萌说,职业经理人制度下律师只需专注于精进业务,利用盈科平台为客户争取最大权益,各种后勤工作则由行政服务团队代理;多层级合伙人制度打破传统的进阶路径,在分所建设、律所管理、律师进阶方面,盈科管理层以跨界思维引入“非律所”基因,赋予律师多样化的晋升选择,在普遍保守的法律行业打出管理创新牌。在丁萌看来,伴随中国法律服务市场的日臻成熟,规模化成为众多律所提升整体实力、建立领先优势的选择。会有越来越多的律所注重规模化和平台化,利用互联网思维不断升级业务规模和律师规模。

瀛和律师机构吸纳的平台成员情况各异。孙在辰告诉记者,为确保品牌和服务质量管理体系高效落地与执行,瀛和总部设有运营、品牌、培训、信息、资源、业务六大中心,通过主任联席会议、平台对接大会、区域会议、中心会议等沟通方式,从不同维度将服务下沉到各个成员律所,使总部与各个成员律所同频共振、协同发展,以打造瀛和律师机构整体的知名度和美誉度。这种“文化引领、数字支撑、管理促进”的方法论,适用于绝大多数律所。

孙在辰说,好的规模化体现在服务客户能力强,能够推动行业健康发展,让所有成员都能受益。规模化律所会吸引更多优秀律师和社会资源加入,从而促进律所发展。

孙在辰认为,中小律所如果保持现状,除非专业突出、特点鲜明的精品所,否则将来的发展会更加困难。对于想走上发展快车道的中小律所,想方设法融入规模化大潮,或许才有希望。

王进喜说:“近20年来,律所的规模化超出人们想象,但也带来一系列迫切需要解决的问题。例如,律所管理缺乏专业化队伍,律师往往集所有权人、管理者、劳动者为一身,在经验、能力等方面存在局限性。再如,普遍采用合伙或者有限责任合伙模式,在遇到经济波折时,往往引发合伙人逃离风潮,即所谓的合伙人挤兑现象,加速律所倒闭。而公司化的律师执业机构,有利于防止合伙人挤兑现象的发生,维护律所的稳定性;替代性商业结构(ABS)则有利于律所借用外部资本和专业知识,提高法律服务能力。这是一种以消费者为中心的改革动向。”

责任编辑: 张丽青